加快四个中心建设 构建以流程为主线的管理体系
——红塔烟草（集团）有限责任公司
编者按——纵观烟草行业近十年来的改革发展轨迹，卷烟工业企业如何“做大”的问题一直被摆在突出位置。而“四个中心建设”对于当前卷烟工业企业走向“做强”、加快“转型”具有重要意义。“四个中心”，即技术研发中心、市场营销中心、物资采购中心、生产制造中心。这四个中心既是相对独立的运作单元，又是相互关联的统一体。“四个中心”建设齐头并进，拧成了一股绳，其形成的巨大合力，推动着企业不断向前迈进。
红塔烟草（集团）有限责任公司作为现代化跨国烟草企业集团，通过把“四个中心”建设和三标管理体系建设紧密结合，为体系注入了新的活力，全面地提升了集团的管理水平。
红塔烟草（集团）有限责任公司（以下简称“红塔集团”）自1999年获得质量管理体系认证证书后，一直把体系建设做为集团管理的一项重要工作，并于2004年进行了环境和职业健康安全管理体系的认证。为了更好地贯彻落实国家局《关于烟草行业全面实施ISO9000质量管理体系的指导意见》和全国烟草行业企业管理现场会的精神，红塔集团在2007年的管理体系建设过程中，将体系建设与“四个中心”建设相结合，持续为体系注入新的活力，全面地提升了集团的管理水平。
一、 突出重点，明确目标
为进一步落实“完善体制机制、优化资源配置、增强竞争实力、全面提升水平”的行业发展总体部署，适应行业新形势、新阶段、新任务的发展要求，红塔集团围绕着“《国家局关于加强省级工业“四个中心”建设的意见》”，按照“技术、营销、采购、生产”四统一的动作模式，对管理体系所涉及的集团内各企业所有环节、业务流程和程序内容进行了全方位、多层次的识别和梳理，对现有的业务流程进行了重组和优化。
目前，集团化“一体化”管理的体系文件构架基本搭建，多层次的基础文件已经形成，业务流程已基本梳理清晰，初步形成了一个相对全面控制、高效运转的管理体系，规范了相关的管理活动和职责，理顺了内部管理关系，使集团的各个管理层面、操作过程既相互制约又相互促进，提高了人员工作效率，提升了企业管理水平。
1、 持续提高科技力、营销力、制造力、科技力，打造面向市场的管理体系
过去企业管理体系建设往往注重的是制造过程的质量控制，设计开发和市场营销相对比较薄弱，体系呈现为“橄榄型”。但行业市场化取向的改革发展形势，联合重组后“四个中心”建设的要求，对集团化的管理体系建设提出了新的课题。对此，红塔集团在管理体系建设时紧紧结合“四个中心”建设，着力提升市场营销和技术创新两个能力的目标，强化市场营销管理和产品设计开发管理，努力打造“哑铃型”的管理体系。
2、 持续满足“按客户订单组织生产”的需要，充分发挥标准的规范和引导作用
“按客户订单组织生产”，为企业品牌的发展创造了机遇，同时也对质量控制提出了新的挑战。如何在品牌扩张中打造中式卷烟的代表品牌，如何在快速响应市场需求中确保产品质量，成为新一轮管理体系建设的重点课题。
一流品牌必须要有一流的标准，一流标准反映了顾客对品牌的期望，体现了企业科技和经营的能力，是企业质量竞争力的外在表现，也是企业贯彻质量管理体系标准的核心诉求。为此，集团提出了“打造质量‘软实力’，支撑品牌‘硬实力’”的号召，要求以ERP系统为依托，开展业务流程优化项目，为进一步提高执行力、提升管理能力奠定基础。2007年，红塔集团结合管理体系建设，以统一的信息化管理平台为核心，逐步完善原料、材料、工艺、检测、设备、储运、销售各领域的技术和管理标准。站在市场竞争、顾客期望和烟草科技发展的角度，把顾客和相关方的期望转变为企业的技术语言。以先进标准的引领作用，提高产品质量和过程控制的能力。
二、 结合目标，努力创新
结合目标要求，红塔集团不断进行管理创新，把管理体系建设与“四个中心”建设相结合，构建以流程为主线的管理体系，实现了制度、流程、程序、标准、责任的“五统一”，走出了一条具有红塔集团特色体系建设之路，即：流程优化之路、一体化管理之路、信息化管理之路和持续改进之路。
流程优化之路 突出业务价值链，注重企业职责的全面覆盖，实现流程标准化和精细化管理。通过ERP项目优化了集团的200多个业务流程。结合物资采购中心的改革，按照“五统一”的要求，制定并发布了《物资销售（处置）流程控制程序》、《原材料采购和仓储管理流程控制程序》等文件，规范了集团采购的各项业务流程，提高了采购效率，有效地杜绝了“两张皮”现象。
一体化管理之路 为进一步加快集团一体化的进程，集团确定了以企业标准化管理为平台，采用“集中管理、分级运行、目标导向管理体系建设的模式。以集团为一个整体构建质量管理体系，分集团层面和工厂（仓库）层面两级运行。集团层面的管理主要是确定管理的原则和要求，制订技术标准，统一承担设计开发、采购、销售服务等过程的管理。负责制定质量方针、质量目标、质量体系要求，编制管理职责、标准化、测量分析改进等管理文件，组织集团审核等。工厂层面则在集团体系框架和授权范围内，自成体系，独立运行，编制第二级管理手册，设工厂管理者代表，负责制造过程现场控制管理。再通过各种业务的标准化流程控制程序贯穿集团各中心及工厂层面，在控制程序中统一了各厂的业务流程、岗位名称及职责，建立起一体化的规范管理体系，切实增强了集团的集中管理能力、各中心、部门、岗位的工作协同能力。
信息化之路 按照行业打造“数字烟草”的要求，集团充分利用信息化管理手段，通过统一的信息化管理平台，落实并运行质量管理体系的各项管理原则、方法和要求，充分利用ERP、OA系统等企业资源，对体系文件实行了信息化管理。通过ERP项目，上线了生产管理、销售管理、财务管理和成本控制、质量管理、设备管理、人力资源等多个模块，将各厂的各种业务操作集中到一个统一的软件平台上，有效地实现了集成管理，提高了管理效率，为集团的做大做强提供了强有力的支撑。
持续改进之路 我们把管理体系建设作为推进企业标准化“两个发展”的推动力，强调了八项质量管理原则的贯彻落实，突出管理体系建设工作持续改进的要求。注重内审工作，实现从事后防堵向事先预防转变。我们专门成立了标准化委员会和管理体系建设办公室，在内部抽取各业务部门骨干组成内审员队伍，按照体系动作的要求，实施“集中式”和“滚动法”相结合的方式，确保各部门对体系文件的贯彻到位，并按体系文件的要求定期进行内审、外审和管理评审工作，持续推动、改进工作。
三、 认真体会，把握关键
管理体系工作千头万绪，把管理体系建设工作迅速地为广大员工所理解和接受并贯彻执行，是做好管理体系建设工作的关键。在集团化管理体系建设整合过程中，我们体会到：
1、 增强体系的活力，要把握好学习和管理体系建设的关系
管理体系建设的实质是学习先进标准，改进自身的管理。对标准的理解和把握程度，直接关系到管理体系建设的实际效果，机械地对照标准的条款，照搬标准实施的指导文件，在形式上也能通过管理体系建设认证，但是这样建立的体系容易出现“两张皮”现象，使体系失去活力。
总结我们十年来的管理体系建设实践，我们坚持把学习和思考作为管理体系建设的首要任务，把弄清原理和精髓优先于理解标准的条文，把学习优秀思想重于具体方法，特别注重质量管理八大原则的理解和运用，坚决抛弃为满足形式要求而为的做法，借鉴一些先进企业的成功经验，移植运用，使体系管理与企业的生产经营管理紧密结合，不断产生新的活力。在集团整合管理体系建设中，我们还注意管理文化的融合，鼓励玉溪、楚雄、大理三地之间的学习互动，博采各家的优秀文化和有效的管理方法，统一思想，形成合力，取得了良好的效果。
2、 集团化管理体系建设，要把握好集中管理与分级运行的关系
集团化管理不等同于统一管理。我们坚持从实际出发，落脚于实效，循序渐进，探索了“集中管理、分级运行、目标导向”的质量管理模式。遵循“集中管理”要有利于资源效益的最大化，“分级运行”要有利于发挥积极性的原则，该统一的管理原则和要求，我们坚决统一；该建立的统一的运行平台，抓紧完成；该由工厂承担的职能大胆放手；由工厂自行管理效率和效益更高的就科学授权，比较好的解决了集团化动作中的关系。
3、 防止形式主义，要把握好符合标准要求和企业实际的关系
管理体系标准有许多具体的要求，例如要建立质量目标、要开展数据分析、要组织内部审核等等。以往我们也有过独立地开展这些活动的情况，但是往往效果不好，变成一种负担。其实，企业在管理体系建设以前，就有了自己的质量管理体系，只是有的不完善，有的不规范，管理体系建设就是要结合企业的实际，巩固优化原来行之有效的做法，对标准健全原来缺失的管理，将其系统化规范化。
新一轮的管理体系建设中，红塔集团把质量目标与企业绩效管理紧密结合，并使之成为方针目标的重要组成部份；把企业内坚持开展的条项专业检查、工序审核和工艺验证、方针目标完成情况检查等作为体系内部审核的有效形式；改变为满足数据分析要求做表面形式主义文章的做法，把数据分析融入到过程管理中，用于指导改进，其目的和原则就是讲实际、求实效。
4、 提高体系水平，要把握好满足标准要求和追求领先的关系
管理体系是文件化的管理，而文件的水平决定体系运行的水平，过度追求符合文件规定要求，会降低管理要求，导致“两张皮”情况出现。要通过管理体系建设形成提高管理水平的推动力，一定要从为认证管理体系建设转变为追求卓越而管理体系建设，从强调执行文件的符合性到同时强调标准的先进引领作用。
怎样提高体系文件的水平呢，需要注意发挥五个推动力：一是顾客与市场的推动力，要把顾客的需求转变为企业的技术标准和目标指标；二是推动过程保障能力的推动力，这会要求各级组织科学进行流程化的管理，推进细节标准化和防差错，健全关键过程的绩效指标；三是目标指标和标杆的推动力，通过标杆管理、贯彻先进标准，提高企业标准水平；四是监视测量要求的推动力，促进信息资源的标准化、测量方法的标准化和统计技术应用；五是持续改进的推动力，通过各种项目成果转化为标准，以研制标准为目标展开科研和改进活动，来提高标准的技术水平。
实际证明，管理体系建设是企业管理创新的最佳选择。通过管理体系建设可以使流程化、标准化、规范化的管理理念深入人心，全面提升企业的管理水平、工作效率和服务品质。但这只是集团化管理迈出的第一步，许多工作只是开了个头，需要不断探索，不断的优化完善。根据集团“四个中心”建设的要求，通过顾客和市场的推动、标杆和先进标准的引领，提高我们进步的速率。今后，我们将继续扎扎实实地做好工作，聚上下之心，全员之力，推进集团管理工作再上新的台阶。
杨宗武 供稿
